Marketing-Automation Teams richtig strukturieren: 5 bewährte Modelle für den DACH-Markt

Welche Teamstruktur für Marketing-Automation funktioniert, hängt nicht vom Tool ab, sondern von Unternehmensgröße, Abteilungszuschnitt und dem Reifegrad der Automationen. Fünf Modelle decken den DACH-Markt ab: zentralisiert, dezentral, Center of Excellence, eingebettet und hybrid. Welches passt, bestimmst du anhand von drei Kriterien – und kannst die Wahl danach konsequent umsetzen.

Das Wichtigste in Kürze

• Ein zentralisiertes Team lohnt sich bis etwa 150 Mitarbeiter; danach wird es zum Flaschenhals.
• Das Center-of-Excellence-Modell trennt Standards (zentral) von der Umsetzung (dezentral) und skaliert gut ab mittlerer Unternehmensgröße.
• Wer klare Verantwortlichkeiten definiert, vermeidet inkonsistente Tags, doppelte Automationen und eine unzuverlässige Datenbasis in ActiveCampaign.
• Der erste praktische Schritt ist nicht die Wahl des Modells, sondern das Benennen einer verantwortlichen Person für die Systemkonfiguration.

Warum die Teamstruktur den Ausschlag gibt – nicht das Tool

Die meisten Unternehmen, die mit Marketing-Automation nicht vorankommen, haben kein technisches Problem. Sie haben ein Strukturproblem: Mehrere Personen arbeiten gleichzeitig im selben System, ohne abgestimmte Konventionen für Tags, Segmente und Automationsnamen. Das Ergebnis ist ein System, das technisch läuft, aber niemand mehr vollständig überblickt.

In der Praxis sehen wir bei unserer Arbeit mit über 200 Unternehmen im Advertal-Netzwerk fast immer dasselbe Bild: Kontakte mit widersprüchlichen Tags, Automationen, die sich gegenseitig überlagern, und eine Datenbasis, auf die niemand wirklich vertraut. Der Ursprung liegt selten im Tool, sondern in fehlenden Verantwortlichkeiten. Bevor du also das nächste Automation-Feature einrichtest, lohnt sich ein Blick auf die Grundfrage: Wer ist für was zuständig?

Das gilt besonders im DACH-Markt, wo datenschutzrechtliche Anforderungen – insbesondere nach DSGVO – klare Zuständigkeiten nicht nur sinnvoll, sondern notwendig machen. Wer Einwilligungen, Opt-outs und Datenlöschprozesse sauber verwalten will, braucht eine definierte Person, die für die Systemkonfiguration verantwortlich ist und bei Audits Auskunft geben kann.

Dazu kommt der deutsche Mittelstand als Besonderheit: Viele Unternehmen im DACH-Raum wachsen historisch gewachsen, mit starken Abteilungsgrenzen und dezentralen Entscheidungsstrukturen. Marketing-Automation-Projekte scheitern dort häufig nicht an der Technologie, sondern daran, dass die Tool-Einführung auf Abteilungsebene passiert, ohne dass die übergreifenden Datenflüsse und Verantwortlichkeiten geregelt werden.

Die fünf Modelle auf einen Blick

Die folgende Tabelle ordnet die fünf Modelle nach Unternehmensgröße und Komplexität. Sie ist eine Orientierung, kein Gesetz – in der Praxis gibt es immer Situationen, die ein Modell zwei Stufen früher oder später sinnvoll machen.

Das zentralisierte Modell: alle Kompetenzen an einem Ort

Beim zentralisierten Modell läuft die gesamte Marketing-Automation über ein Team. Dieses Team arbeitet für Marketing, Sales und Customer Success, bleibt aber organisatorisch zusammen. Es gibt eine einzige ActiveCampaign-Instanz, eine Tagstruktur, eine Konvention für Automationsnamen – und das zentrale Team verantwortet all das.

Typische Rollenverteilung

Die Rollen im zentralisierten Modell müssen nicht auf fünf verschiedene Personen verteilt sein. In kleineren Teams übernimmt eine Person mehrere Aufgaben; entscheidend ist, dass jede Rolle bewusst besetzt wird:

• System Owner: Verantwortlich für Konfiguration, Zugriffsrechte und Datenqualität in ActiveCampaign. Keine Änderung an Feldern, Tags oder Automationslogiken ohne seine Freigabe.
• Automation Specialist: Baut und pflegt Automationen, testet Trigger und Actions, dokumentiert Änderungen und Abhängigkeiten.
• Campaign Manager: Koordiniert Kampagnen zwischen Abteilungen, priorisiert Anfragen und übersetzt fachliche Anforderungen in technische Spezifikationen.
• Content-Verantwortlicher: Schreibt E-Mail-Texte und Sequenzen, stimmt inhaltliche Tonalität ab, pflegt die Textversionierung.
• Analytics-Verantwortlicher: Wertet Kampagnenergebnisse aus, pflegt Dashboards und empfiehlt Optimierungen auf Basis von Kampagnendaten.

Stärken und Grenzen des Modells

Der Vorteil liegt auf der Hand: Alle Entscheidungen über die Systemstruktur laufen durch eine Hand. Tag-Konventionen, Segmentlogiken und Automationsnamen bleiben konsistent, weil ein Team die Verantwortung trägt. Der Einstieg in Marketing-Automation gelingt so schneller als in einem dezentralen Setting, weil keine Abstimmungsprozesse zwischen Abteilungen notwendig sind.

Die Grenze des Modells liegt im Wachstum. Sobald mehrere Abteilungen parallel Kampagnen umsetzen wollen, entsteht ein Anfragen-Stau. Das zentrale Team kann nicht schnell genug liefern, andere Abteilungen fangen an, Aufgaben selbst zu übernehmen – ohne Abstimmung. Diesen Zustand erkennt man daran, dass Tags ohne klare Konvention auftauchen und Automationen existieren, die niemand aus dem zentralen Team angelegt hat.

Wer diesen Punkt überschritten hat, steht vor einer Entscheidung: entweder das Team ausbauen und klare Onboarding-Prozesse für neue Nutzer einrichten, oder den Wechsel zum CoE-Modell vorbereiten. Beides ist richtig – die Wahl hängt davon ab, wie viel Eigenkompetenz in den Fachabteilungen vorhanden ist und aufgebaut werden soll.

Das dezentrale Modell: abteilungseigene Spezialisten

Im dezentralen Modell hat jede Abteilung eigene Automation-Spezialisten. Sales hat einen CRM- und Pipeline-Spezialisten, Marketing hat einen Kampagnen-Manager, Customer Success hat jemanden für Onboarding-Sequenzen und Retention. Alle arbeiten in derselben ActiveCampaign-Instanz, aber jede Abteilung folgt ihrer eigenen Logik – sofern keine übergreifenden Standards definiert sind.

Was funktioniert – und was nicht

Das dezentrale Modell bringt echte fachliche Nähe: Ein Sales-Spezialist versteht Vertriebsprozesse anders als ein reiner Marketing-Techniker. Er weiß, welche Deal-Stages in ActiveCampaign abgebildet werden müssen und wie Lead Scoring zu den Vertriebszielen passt. Diese Nähe beschleunigt die Umsetzung und verbessert die inhaltliche Qualität der Automationen.

Die Schattenseite zeigt sich in der Datenqualität. Wenn jede Abteilung eigene Tagkonventionen entwickelt, entstehen Dubletten, Widersprüche und am Ende eine Kontaktdatenbank, die für abteilungsübergreifende Auswertungen nicht taugt. Berichte können nicht zusammengeführt werden, weil die Basisdaten nicht kompatibel sind. Dieser Zustand ist schwer rückgängig zu machen.

Warum das dezentrale Modell eine Koordinationsstelle braucht

Selbst bei einem konsequent dezentralen Ansatz braucht es eine Person oder eine kleine Gruppe, die übergreifende Entscheidungen trifft: Welche Tags sind globale Standards? Welche Custom Fields werden von allen Abteilungen genutzt? Welche Automationen dürfen abteilungsübergreifend Kontakteigenschaften verändern? Ohne diese Klärung degeneriert das dezentrale Modell zu unkontrolliertem Wildwuchs, aus dem man sich nur mit großem Aufwand wieder befreit.

Eine RACI-Matrix hilft dabei, diese Zuständigkeiten sichtbar zu machen. Wer ist Responsible (führt aus), Accountable (trägt die Entscheidungsverantwortung), Consulted (wird einbezogen) und Informed (wird informiert)? Das klingt nach Overhead, lässt sich aber auf einer einfachen Tabelle klären und spart langfristig erheblichen Koordinationsaufwand.

Das Center-of-Excellence-Modell: Standards zentral, Umsetzung dezentral

Das Center of Excellence (CoE) ist das Modell, das bei mittleren und größeren Unternehmen am besten skaliert. Die Grundidee: Ein kleines, hochspezialisiertes Team setzt die Standards für das gesamte Unternehmen – Datenmodell, Tagstruktur, Automationskonventionen, Berechtigungskonzept. Die operative Umsetzung von Kampagnen bleibt in den Fachabteilungen.

Was ein CoE konkret tut – und was nicht

Das CoE baut keine Kampagnen für andere Abteilungen. Es befähigt andere Teams dazu, Kampagnen selbst zu bauen, ohne dabei die Systemintegrität zu gefährden. Das ist ein wichtiger Unterschied: Ein CoE ist kein erweiterter Helpdesk. Es entwickelt Templates, Playbooks und Schulungsunterlagen. Es definiert Qualitätsstandards und überprüft, ob Abteilungen diese einhalten. Es entscheidet über systemweite Änderungen wie neue Custom Fields oder externe Integrationen.

Das operative Geschäft – Kampagnentexte schreiben, Segmente für eine konkrete Aktion zusammenstellen, eine Automation testen – liegt bei den Fachabteilungen. Diese Trennung ist der Kern des Modells: Wer das CoE zum verlängerten Arm der Umsetzung macht, verliert den Hauptvorteil. Das CoE wird dann selbst zum Flaschenhals, den es eigentlich verhindern soll.

Rollenstruktur im CoE

• Head of Marketing Automation: Verantwortet Systemarchitektur und Qualitätsstandards, entscheidet über systemweite Änderungen und koordiniert mit IT, Datenschutzbeauftragtem und Unternehmensführung.
• Technical Lead: Verwaltet ActiveCampaign-Konfiguration, Integrationen (CRM, Shop-System, Datenpipelines) und das Berechtigungsmodell für alle Nutzer.
• Enablement Manager: Entwickelt Schulungsformate, Playbooks und Onboarding-Prozesse, damit dezentrale Teams selbstständig und konform arbeiten können.
• Data & Analytics Lead: Definiert übergreifende KPIs, erstellt systemübergreifende Reports und identifiziert Optimierungspotenziale auf Systemebene.

Das CoE bleibt bewusst klein – in der Regel zwei bis fünf Personen. Je mehr operative Aufgaben es übernimmt, desto mehr verliert es seinen strategischen Charakter. Das ist die häufigste Ursache dafür, dass CoE-Modelle in der Praxis scheitern: nicht fehlende Kompetenz, sondern fehlende Abgrenzung.

Das Embedded-Modell: Automation direkt im Produktteam

Im Embedded-Modell ist der Marketing-Automation-Spezialist kein Mitglied eines Marketing-Teams, sondern Teil eines interdisziplinären Produktteams. Er sitzt zusammen mit Product Manager, Developer und UX-Designer und ist von Anfang an in die Produktentwicklung eingebunden.

Dieses Modell macht vor allem Sinn, wenn Marketing-Automation eng mit dem Produkt verzahnt ist. Bei SaaS-Unternehmen bedeutet das: Onboarding-E-Mails, Feature-Ankündigungen, In-App-Trigger-basierte Sequenzen und Aktivierungskampagnen entstehen parallel zur Produktentwicklung. Der Automation-Spezialist weiß von Tag eins, was das Produkt leisten wird – und kann Automationen entwerfen, bevor das Feature live geht, statt erst danach auf Vorhandenes zu reagieren.

Im E-Commerce gilt ähnliches: Wer Automationen für neue Produktlinien, saisonale Aktionen oder veränderte Warenkorblogiken nicht von innen kennt, baut immer reaktiv. Der eingebettete Spezialist baut vorausschauend – er kennt die Roadmap, bevor der Shopbetreiber sie kommuniziert.

Was das Modell koordinatorisch voraussetzt

Sobald mehrere Produktteams je einen Automation-Spezialisten haben, entsteht die zentrale Frage: Wer hält die systemweite Konsistenz? Kontaktfelder, die ein Team anlegt, betreffen alle. Eine Automation, die Kontakteigenschaften ändert, kann Automationen anderer Teams ungewollt auslösen. Ohne eine koordinierende Stelle – auch wenn es nur ein wöchentliches Sync ist – degeneriert das Embedded-Modell in ein dezentrales Modell ohne Standards.

Deshalb wird das Embedded-Modell in größeren Unternehmen fast immer mit einem schlanken CoE kombiniert: Das CoE setzt die systemweiten Standards, die eingebetteten Spezialisten setzen produktnahe Kampagnen um, ohne die Datenbasis zu destabilisieren. Für die Konfiguration der Zugriffsrechte in ActiveCampaign – damit Produktteams nur in ihrem eigenen Bereich Änderungen vornehmen können – gibt es mit der Berechtigungsverwaltung in ActiveCampaign einen eigenen Leitfaden.

Das Hybrid-Modell: situativ kombinieren

Das Hybrid-Modell ist kein eigenständiges Organisationsprinzip, sondern die bewusste Kombination der anderen Modelle – je nach Projekttyp. Strategische Vorhaben wie eine neue Kundensegmentierung oder ein überarbeitetes Lead-Scoring-Modell werden vom CoE geleitet. Operative Kampagnen werden von Fachabteilungen umgesetzt. Produktnahe Automationen kommen aus den Produktteams.

Der Vorteil liegt in der Flexibilität. Das Hybrid-Modell lässt sich an Wachstumsphasen anpassen, ohne die gesamte Struktur umzubauen. Ein Unternehmen kann mit einem zentralisierten Modell starten, ein CoE aufbauen, und Embedded-Spezialisten in Produktteams integrieren – ohne jemals einen vollständigen Modellwechsel durchführen zu müssen.

Der Nachteil liegt in der Koordination: Es braucht klare Prozesse, die entscheiden, welches Projektformat unter welches Modell fällt. Ohne diese Klarheit werden Projekte unkontrolliert von einem Zuständigkeitsbereich in den anderen verschoben. Das Hybrid-Modell ist deshalb kein Anfängermodell – es funktioniert nur, wenn die einzelnen Bestandteile bereits eingespielt sind und Projekttypen klar klassifiziert werden können.

So richtest du die Grundstruktur in ActiveCampaign ein – Schritt für Schritt

Unabhängig vom gewählten Modell gibt es sechs Schritte, die den Übergang von einer unstrukturierten zur strukturierten Nutzung bilden. Die meisten lassen sich innerhalb eines Arbeitstages umsetzen; sie schaffen die Basis, auf der jedes der fünf Modelle aufbaut.

1. System Owner benennen: Lege in ActiveCampaign unter Einstellungen → Benutzer fest, wer Administratorrechte hat und wer nicht. Nur der System Owner ändert Custom Fields, Pipelines und Automationslogiken, die andere Automationen beeinflussen können.
2. Tag-Konvention dokumentieren: Legt intern fest, nach welchem Schema Tags vergeben werden. Eine bewährte Struktur trennt Herkunft (Kanal), Status (Lifecycle-Phase) und Thema (Produktbereich): z.B. kanal:website, status:aktiv, thema:produkt-a. Diese Konvention vor der ersten Nutzung festlegen – im Nachhinein Tag-Strukturen bereinigen ist aufwendig und erfordert oft manuelle Korrekturen an Tausenden von Kontakten.
3. Automationsnamen standardisieren: Einigt euch auf ein Namensschema, das Typ, Zielgruppe und Datum enthält: z.B. 2026-08 | Onboarding | Neukunden | Segment B. Das erleichtert die Übersicht erheblich, sobald Dutzende Automationen aktiv sind, und beschleunigt das Debugging, wenn Automationen sich unerwünscht verhalten.
4. Custom Fields inventarisieren: Öffne in ActiveCampaign unter Kontakte → Kontaktfelder eine vollständige Liste. Identifiziere Felder, die doppelt vorhanden sind oder deren Befüllung unklar ist. Lege fest, welche Felder von welchem Team befüllt werden und wie die zulässigen Werte aussehen (Freitext, Liste, Boolean).
5. RACI-Matrix für Kernprozesse erstellen: Halte für fünf bis zehn wiederkehrende Prozesse fest, wer die vier RACI-Rollen übernimmt. Wer erstellt neue E-Mail-Kampagnen? Wer genehmigt neue Automationen? Wer ist verantwortlich für Datenpflege und Opt-out-Verwaltung? Wer entscheidet über Integrationen? Eine einfache Tabelle reicht – sie muss kein Prozesshandbuch werden.
6. Onboarding-Prozess für neue Nutzer definieren: Legt fest, was ein neues Teammitglied lernen muss, bevor es selbstständig in ActiveCampaign arbeitet: Tag-Konvention, Automationsnaming, Berechtigungsrahmen. Der Leitfaden zu Trigger, Actions und Testing in ActiveCampaign eignet sich dabei als Einstiegsmaterial. Ohne einen definierten Onboarding-Prozess reproduzieren sich Strukturprobleme automatisch, sobald neue Personen ins Team kommen.

Typische Fehler bei der Teamstrukturierung

Zu früh dezentralisieren

Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern verteilen Automation-Verantwortung manchmal auf mehrere Abteilungen, bevor ein gemeinsames Verständnis von Tags, Feldern und Automationslogiken besteht. Jede Abteilung entwickelt ihre eigene Konvention. Eine spätere Bereinigung erfordert oft eine vollständige Restrukturierung der Kontaktdatenbank – inklusive manueller Tag-Migrationen und der Deaktivierung von Automationen, die sich auf veraltete Feldwerte beziehen.

Gegenmittel: Bis zum Nachweis, dass das zentrale Team zum Flaschenhals wird, zentralisiert bleiben. Den Übergang in ein dezentrales Modell nur durchführen, wenn gleichzeitig klare Standards für alle Nutzer dokumentiert und kommuniziert werden.

Zu lange am zentralisierten Modell festhalten

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße bilden Abteilungen informelle Umgehungslösungen, wenn das zentrale Team nicht schnell genug liefert: eigene Tabellen statt CRM-Daten, Kampagnen in Parallel-Tools, Automationen ohne Abstimmung. Dieser Zustand ist schlechter als ein sauber aufgestelltes dezentrales Modell, weil er unsichtbar ist und die offizielle Systemdatenbank zunehmend von der Realität abweicht.

Gegenmittel: Regelmäßig prüfen, ob das zentrale Team alle Anfragen fristgerecht bearbeiten kann. Ein dauerhaftes Backlog ist das Zeichen, dass eine Strukturanpassung fällig ist. Die Frage ist nicht, ob man wechselt, sondern wann und wie.

CoE wird zum Umsetzungsteam

Ein Center of Excellence, das operative Kampagnen baut, verliert seinen strategischen Charakter. Fachabteilungen lernen, Aufgaben an das CoE zu delegieren, statt eigene Kompetenz aufzubauen. Das CoE wird zum Flaschenhals, den es verhindern sollte. Oft passiert das schleichend: Eine Fachabteilung bittet einmal um Hilfe, das CoE hilft – und ab diesem Moment wird Hilfe erwartet.

Gegenmittel: Die Aufgaben des CoE explizit und schriftlich abgrenzen. Alles, was Fachabteilungen selbst umsetzen können, gehört nicht ins CoE. Das CoE dokumentiert, schult und prüft – es baut nicht. Diese Abgrenzung muss in der Führungsebene verankert und aktiv kommuniziert werden.

System Owner fehlt oder ist nicht durchsetzungsfähig

Ohne eine Person, die letztverantwortlich für die ActiveCampaign-Konfiguration ist, werden Entscheidungen nicht getroffen oder von verschiedenen Personen gleichzeitig und widersprüchlich getroffen. Custom Fields werden angelegt, ohne dass jemand den Gesamtüberblick behält. Automationen werden geändert, ohne Rücksicht auf Abhängigkeiten zu anderen Automationen.

Gegenmittel: Den System Owner nicht nur benennen, sondern mit Entscheidungshoheit ausstatten. Er muss Konfigurationsänderungen ablehnen können, auch wenn eine Abteilung das als Hindernis empfindet. Ohne diese Befugnis ist die Rolle eine Formalität ohne Wirkung.

Wann keines dieser Modelle passt

Die fünf Modelle setzen voraus, dass Marketing-Automation als eigenständige Funktion organisiert werden soll. Das ist nicht in jeder Situation sinnvoll. Unternehmen, die Marketing-Automation ausschließlich für einen eng begrenzten Anwendungsfall nutzen – etwa nur für Transaktions-E-Mails oder eine einzelne Lead-Nurturing-Sequenz –, brauchen kein dediziertes Modell. Ein einzelner Spezialist, der das System sauber verwaltet, reicht vollständig aus.

Ebenso gilt: Wenn ein Unternehmen plant, in den nächsten 12 Monaten das Tool zu wechseln oder eine tiefgreifende CRM-Migration durchzuführen, lohnt es sich nicht, aufwendige Strukturen aufzubauen, die mit dem Toolwechsel hinfällig werden. In dieser Phase ist eine schlanke Übergangslösung klüger als ein ausgefeiltes Modell auf instabilem Fundament.

Und schließlich: Wer in einem Unternehmen agiert, das Marketing-Automation als Nebenbei-Funktion behandelt und keine Bereitschaft zeigt, Verantwortlichkeiten zu klären, wird mit keinem der fünf Modelle nachhaltige Ergebnisse erzielen. Die Struktur muss von der Führungsebene getragen werden. Ohne diesen Rückhalt ist das beste Organisationsmodell nur Papier.

Häufige Fragen

Ab welcher Mitarbeiterzahl macht ein Center of Excellence Sinn?

Ein CoE lohnt sich, wenn mindestens drei Abteilungen regelmäßig Marketing-Automation einsetzen und das zentrale Team nicht mehr alle Anfragen zeitgerecht bearbeiten kann. Das ist keine feste Mitarbeiterzahl, tritt in der Praxis aber häufig zwischen 150 und 250 Mitarbeitern auf. Entscheidend ist nicht die Größe, sondern der Punkt, an dem die Koordination des zentralen Teams zur Engstelle für andere Abteilungen wird.

Wie verhindere ich, dass verschiedene Teams in ActiveCampaign unkontrolliert Felder und Tags anlegen?

Der wirksamste Mechanismus ist eine schriftliche Tag-Konvention, die vor dem ersten Einsatz vereinbart wird. Ergänzend lassen sich Benutzerrechte in ActiveCampaign so einschränken, dass nur der System Owner neue Custom Fields anlegen kann. Allein reicht das nicht – entscheidend ist, dass die Konvention im Onboarding-Prozess neuer Nutzer verankert ist. Wer neu ins Team kommt, muss die Regeln kennen, bevor er erstmals aktiv mit dem System arbeitet.

Was ist der Unterschied zwischen einem Automation Specialist und einem Campaign Manager?

Der Automation Specialist verantwortet die technische Umsetzung: Er baut Automationslogiken, konfiguriert Trigger und Actions, testet Abläufe und pflegt die Dokumentation zu Abhängigkeiten zwischen Automationen. Der Campaign Manager koordiniert auf strategischer Ebene: Er priorisiert Anfragen, übersetzt fachliche Ziele in technische Spezifikationen und hält die Verbindung zu den Abteilungen. In kleinen Teams übernimmt eine Person beide Rollen; bei wachsender Komplexität ist die Trennung sinnvoll, weil beide Aufgaben unterschiedliche Denkweisen erfordern.

Wie gehe ich vor, wenn das bestehende ActiveCampaign-System bereits vollständig unstrukturiert ist?

Starte nicht mit einer vollständigen Migration, sondern mit einem Audit. Dokumentiere zunächst, welche Automationen aktiv sind, welche Kontaktfelder tatsächlich befüllt werden und wer konkret Zugriff auf das System hat. Daraus ergibt sich eine realistische Einschätzung, wie viel Bereinigungsaufwand vor einem strukturierten Neustart liegt. Einen System Owner benennen, bevor die erste Bereinigungsrunde beginnt – ohne klare Verantwortung reproduziert sich die Unstrukturiertheit nach jeder Bereinigung sofort wieder.

Funktioniert das Embedded-Modell auch ohne Produktentwicklung?

Das Embedded-Modell ist nicht auf Software-Produkte beschränkt. Auch im B2B-Dienstleistungsbereich kann es sinnvoll sein, einen Automation-Spezialisten direkt in ein Key-Account-Team oder ein Vertriebsteam einzubetten, wenn dessen Prozesse so komplex und spezifisch sind, dass ein zentrales Team sie nicht ausreichend abbilden kann. In diesem Fall spricht man von einer Variante des dezentralen Modells mit besonders enger fachlicher Integration – die koordinierenden Anforderungen für die systemweite Konsistenz bleiben dieselben.

Die Wahl des richtigen Modells ist keine einmalige Entscheidung, sondern eine laufende Anpassung an Unternehmensgröße und Komplexität der Automationslandschaft. Wer das Thema systematisch angehen will, findet mit dem Leitfaden zum Aufbau von Growth Teams im DACH-Raum einen hilfreichen Anschluss: Dort geht es um die Frage, welche Rollenprofile beim Aufbau wachstumsorientierter Teams im DACH-Markt tatsächlich tragen.